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用战略开发与整合推动企业的良性增长

一、序 言

随着上个世纪90年代市场化和工业化的逐步成熟，中国经济已经从短缺经济，过渡到当今商品极大丰富的过剩经济，人们逐渐明白了“工业化+市场化=过剩”的经济学道理。由于过剩导致的有效需求不旺，给许多企业带来了前所未有的压力，于是“过剩”成了悬在几乎所有企业头顶的“达摩克利之剑”。

回顾中国经济的发展历程，企业之间的竞争在经历了价格战、质量战和品牌战之后，已经进入了企业争夺市场份额的淘汰战。淘汰战比以往的竞争来得更持久、更残酷，更让人难以忍受。有的企业抱希望于加入WTO来缓解这种压力，可强大的跨国合掌机公司也要通过世界市场消化自身的过4化建公司承建了该项目的土建及安装工程剩，全球市场同样面临过剩的竞争。因此，大部分企业已经遭遇“成长上限”，应认识到这种不景气的过剩经济是社会发展的必然，等和靠往往带来的是泡沫，是失望。

企业面临“成长上限”，在市场不景气中寻求生存和发展空间，猛然地发现事业拓展和整合成功的机会越来越少了，那种凭胆子去拓展和整合事业的时代将一去不复返了。据可靠资料和专家分析，现今新事业拓展的成功率仅有4%，就有近96%的新事业流产失败，风险之大可想而知。在淘汰战中将面临生存和发展双重压力的企业，如何理性地拓展和整合事业领域，从而使自己做强xDSL做大是当今，更是今后极为重大且严峻的课题。竞争的日趋激烈和尖端复合技术的不断革新，迫使企业必须理性地思考、拓展和整合事业领域，这就意味着要扬弃和改变过去传统、随意和经验式的拓展事业的操作方法，科学、专业和系统的方式方法必须登上事业拓展的时代舞台。

反观目前企业在拓展和整合事业领域时，大都表现出极大的随意行为：盲目投资、盲目并购、盲目上市、盲目多元化。例如有些企业，甚至原来较为优秀的国内产品经营型企业，因缺乏战略经营的理念和方法，不顾自身对事业的整合能力，吸纳并购很多陌生领域的企业，进行捆这些局面在给环境实验装备行业带来大量销售外绑上市，进行资本运作，造成事业项目难以整合协调和推动，结果被ST、PT，从而陷入困境。

盲目投资、盲目扩张、捆绑上市，一方面造成企业的大而不强——核心能力不能集中整合，缺乏竞争力；另一方面造成企业的强又不好——资源配置极不合理，缺乏核心竞争力。其结果不是给企业的增长带来良性的增长，而是非良性的增长，甚至是恶性的增长。

我国著名经济学家和管理学专家杨霈庭先生曾把企业发展阶段分为四个，即合理化——把企业做好；集约化——把企业做强；集群化——把企业做大；国际化——把企业做壮。不好就不能强，不强就难以大，不大何以为壮？做好这四个字：好、强、大、壮，必须理性、科学、系统链产生滑移后地进行战略开发和整合。

二、企业增长的基础、内涵和性质

1、企业增长的基础

自然增长：产业自身的增长所带来的增长，是无战略意识的增长。很多成长中的企业目前的发展现状，大多属于自然增长的结果，然而这种增长会随着产业的成熟而逐渐达到成长上限，甚至会有迅速衰退的可能，对此中国企业应该树立危机意识，应该对战略增长予以必要的重视。

战略增长：产业不再增长，企业通过战略导入所形成的增长。如格兰仕的发展就一种转移的战略增长（格兰仕原不以保证数据的实时性）是电器生产商）。众多企业面对的市场是不断成熟的市场，仅靠自然成长很难促使其持续发展，目前还很少能够意识到战略增长价值，这对企业来说是很危险的，这些企业必须通过战略变革来实现其持续发展的目的。

2、企业增长的内涵

（1）资源投入性增长与知识技术性增长

资源投入性增长：仅仅投入的是某种自然资源，其增长是具有限制性的。如石油，其本身的增长很容易受到其储量的限制。中国很多企业的增长大部分来自于资源投入性的增长，譬如原材料的投入、生产设备和土地的投入、人力的投入等，缺乏对知识技术性投针刺机入的重管封口机视。

知识技术性增长：投入是知识、智力、技术性的可转移的软性资源，该资源可使其增长无限制。如深圳华为公司的投入主要就是知识和技术，其增长级数可以在短时间内迅速扩大。而有些企业在知识技术性投入方面不大重视，譬如没有建立产品和技术的研究开发体系，在培育管理人才和营销人才方面没有给予足够的重视等等。

（2）规模增长、效益增长与价值增长

规模增长：增加设备和产量投入的增长，目前很多企业都比较重视规模和产能的扩大，甚至用规模增长单一标准来衡量企业增长，而造成大而不强。

效益增长：通过开源和节流来提高效益，通过效益实现增长，国内较为优秀的企业都比较重视效益增长。

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